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面對危機,“4R模型”助企業反脆弱

  Sophie  2020-02-24 00:00:00   世界經理人
掌握4R模型,是為了構建對危機管理的意識與能力,但這并非一勞永逸,危機管理不僅要付諸實踐,還應貫穿經營始終,只有這樣,才能在抗擊打的過程中,不斷提升企業的反脆弱力。

這一次突如其來的疫情,讓所有人始料未及。中國企業,尤其是備受沖擊的消費、出口等行業企業,也在經歷著一場生死時速的考驗。

疫情是重大危機,不確定性環境是常態,應對危機也是企業的經營常態。因此,建立風險意識和危機管理,應是企業運營管理的重要一環。

美國危機管理大師羅伯特·希斯曾提出“4R模型”,即由縮減力(Reduction)、預備力(Readiness)、反應力(Response)、恢復力(Recovery)四個階段組成。通過對這四個階段的計劃,讓企業做好危機處理的準備、應對以及恢復,從而盡可能地降低危機情境的攻擊力和影響力。

掌握4R模型,是為了構建對危機管理的意識與能力,但這并非一勞永逸,危機管理不僅要付諸實踐,還應貫穿經營始終,只有這樣,才能在抗擊打的過程中,不斷提升企業的反脆弱力

1、縮減力——從源頭打造超強抵御力

4R模型中,縮減力指的是確認危機來源,進行風險評估和風險管理,通過降低風險的舉措,攤薄不善的資源管理,從而大大縮減危機的發生及沖擊力。這一階段的策略,主要從環境、結構、系統和人員這幾方面著手。

縮減危機管理,是危機管理的核心內容。這一環節體現了企業“居安思危”的策略思維。這種超前的預見性,有助于企業“事先”熟悉各種危機情況,提高有效解決問題的技能。

所以,好的管理,尤其是有效的危機管理,是從組織的產生時就開始的。

這種極易被企業忽視的重要工作,卻能夠極大的減少危機的成本與損失。多次歷經生死考驗的華為,就是一家在危機中成長茁壯的偉大企業。

此前美國制裁華為事件,對華為實施全面封鎖,幾乎置華為于絕境之中。然而重壓之下,華為絕地反擊,動員全體員工,頂住壓力,見招拆招,推出各種“備胎計劃”。結果華為業務不僅沒有中斷,業績還遠超預期,增長了18%。

2019年華為便發文,表示給每個在職員工多發一個月的工資,同時,為國產替代的項目團隊另外再發20億的專項獎金。

在這樣的境遇之下,華為仍能化險為夷,扭轉局面,可見其反脆弱力之強。華為是如何面對風險與危機的呢?答案是從源頭打造極強的風險抵御能力,降低危機發生時的破壞力。具體的做法就是激發組織活力。

《華為基本法》中提到:通過無依賴的市場壓力傳遞,使內部機制永遠處于激活狀態;我們要通過影響每個員工的切身利益傳遞市場壓力,不斷提高公司的整體響應能力。

《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱(公開討論稿)》中也曾提出,華為公司持續發展的關鍵是“方向大致正確,讓組織始終充滿活力”,人力資源管理的主要途經是“優化價值創造管理循環,基于信任,簡化管理”。

不管是“基于信任,簡化管理”的方式還是“基于利益分配”的規則,都是華為激活組織的有效手段,讓組織成為企業在應對外部不確定性時的最有力的堅硬盾牌。

可見,“凡事預則立,不預則廢”,尤其處境越好時則越應思變,否則處境艱難時,就很難熬過寒冬。從自身“下手”,才能提高面對危機時的勝算。

2、預備力——危機演練融入日常經營

預備力指的是建立監視和預警系統、對員工進行培訓,提高應對危機能力。它們監視一個特定的環境,從而對每個細節的不良變化都會有所反應,并發出信號給其他系統或者負責人。

它可以讓企業在應對危機時反應更快,能清楚了解危機爆發的前兆,以及設置一套完整有效的危機預警系統。通過訓練和演習,讓每一個員工都掌握危機處理方法,從而在危機當前時從容應對。

奈飛,從零到千億美元市值的傳奇企業,甚至一度超越迪士尼。這家后起之秀的成長之路,就離不開對復雜環境的應對之策。

奈飛CEO哈斯廷斯曾說過,“我們太沉迷于一種想法:不要成為下一個柯達或者美國在線,不要成為一家死守本業,而錯過大趨勢的公司。我們當時說,如果別人對此存有偏見,我們反而必須更加進取,我們必須進取到讓自己毛骨悚然的程度”。

那么,奈飛是如何進取的呢?面對變幻莫測的外部環境,奈飛的做法是用脆弱對抗脆弱。即為了讓公司系統更加穩固,方式不是嚴格保護它們,而是主動的隨機性增加破壞性測試,倒逼研發人員在不斷修正中加強面對風險的能力。

具體的做法就是在AWS建立一個叫做Chaos Monkey 的系統,這個系統的功能就是“制造混亂”。隨著系統的不斷完善,猴子的攻擊力也相應提升,研發人員的修復能力也在進一步提升,從而使得奈飛的服務更加穩固。

避免在危機中手忙腳亂的方法是,將危機演練融入日常經營中,通過這種做法,可以有效提高應對危機的反應。

3、反應力——快速做出最佳決策

在危機已經來臨的階段,分析危機的影響,制定危機管理計劃,并具備必要的資源和技能,是企業應對危機的有效做法。危機反應管理包括了決策制定、媒體管理、與利益相關者溝通等。

在這一階段,企業需要盡可能的獲得更多的時間來應對危機;其次是更多的獲得全面真實的信息以便了解危機波及的程度;最后是企業制定策略降低損失,以最小的成本消除危機。

2003年非典疫情也曾讓大批企業掙扎于生死之間。尤其對于旅游行業,可以說是毀滅性的災難。疫情之下,無人出游,讓以賣機票和酒店為主營業務的攜程備受沖擊。

當時的攜程,因為中國旅游市場的高速增長,而收獲出色的銷售成績,創始人梁建章還曾提出過上市的目標。

然而,非典的到來,讓攜程的業績瞬間一落千丈,不說上市,連生存都成了問題。當時,為了熬過這場疫情,同行很多公司開始裁員行動。

然而梁建章的做法卻是反其道而行之——他堅持不裁員,保留了幾乎所有員工,通過“每天上半天班,發60%的工資”的方式降低運營成本,同時還積極開拓新的業務來源,爭取到與招商銀行合作開展信用卡電話銷售的項目,為攜程爭取到了可觀的現金收入。與此同時,在此業務低迷之際,攜程不忘潛心苦練內功,進行大量的培訓和業務流程優化,增強員工的業務能力。

因為梁建章堅信,疫情控制過后,旅游行業必然會迎來報復性增長。果然,非典過后,中國的旅游市場迎來了大爆發。

在超快速的反應之下,攜程做好應對之策,一路高歌猛進,最終在同年年底,成功登陸美國納斯達克。而相較于其他同行,那些裁員的企業,因沒有足夠的人手應對非典后的市場爆發,從而錯失了高速增長的業務。

危機來臨,應審慎度勢,主動作為,以最佳決策應對,才會有助于企業的長遠發展。

4、恢復力——恢復成長的能力

在這一階段,危機得以控制后,企業應將人力、財力、物力以及工作流程恢復到常態,而迅速挽回損失就上升為首要工作。一是后續形象的恢復和提升;二是對危機管理的總結,為日后的危機管理提供經驗支持,避免重蹈覆轍。

稻盛和夫曾在《蕭條中飛躍的大智慧》的發言報告中說,企業的發展如果用竹子的成長做比喻的話,克服蕭條,就好比造出一個像竹子那樣的“節”來。經濟繁榮時,企業只是一味地成長,沒有“節”,成了單調脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條,就形成了許多的“節”,這種“節”才是使企業再次成長的支撐,并使企業的結構變得強固而堅韌。

京瓷經歷過各種各樣的經濟蕭條,但每一次闖過蕭條期后,京瓷的規模都會擴大一圈、兩圈。這是因為稻盛和夫堅定了“把蕭條視為成長的機會”的信念。“將蕭條視作機會,重要的是在平日里打造企業高收益的經營體質,高收益正是預防蕭條的最佳策略。”

稻盛和夫始終確保京瓷擁有足夠的資金,如在2016年時京瓷隨時可以使用的現金就有7000億日元,哪怕兩年、三年銷售額為零,京瓷也依然可以生存。因此稻盛和夫也堅信這樣,不管遭遇怎樣的蕭條,都不會很快動搖京瓷經營的根基。

通過以上4R模型的危機管理,企業能不斷構建自身的反脆弱力。疫情不是企業面對的唯一危機,在充滿不確定性的環境下,企業要面對的境況越來越復雜。面對未知的危機,努力打造好自身的“免疫力”,以及準備應對危機的應急預案和物資儲備,都將成為每一家企業永續經營的最大財富。

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