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能成大事的管理者,都是用人所長的高手

  高維學堂  2020-04-04 00:00:00   科學創業派
所謂的“樣樣皆通”,實則可能是一無是處。

高維君說:

在組織中,最稀缺的不是沒有缺點的人,而是有“特長”的人。充分發揮人的長處,才是組織存在的唯一目的。這樣一群有“特長”的人,為組織做的貢獻一定是越來越大。

來源 | 高維學堂《德魯克有效管理20講》

編輯 | 高維君

有效的管理者,都知道用人所長

如果一個管理者在任用一個人時只想避免短處,那他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。所謂的“樣樣皆通”,實際上可能是一無是處。

充分發揮人的長處,才是組織存在的唯一目的。

德魯克認為,用人所長必須遵循以下四個原則。

01

第一個原則是,職位要設計成普通人都能勝任,并且能做出績效,而不能是一個坑人的職位。

怎么判斷一個職位是不是坑人的呢?

如果兩三名優秀員工擔任這個職位都失敗了,那就肯定是個坑人的職位。

企業一般有幾種坑人的職位:

(1)一種是需要具有特殊氣質或特殊技能的人才能夠勝任的職位。

在創業型企業,老板做的事情常常就是一個普通人做不了的。在創業之初,每個人都會擔任很多職位,在企業規模小的時候可以勉強勝任。

但在企業規模變大了之后,老板或者隨企業成長的能干高管,他們目前擔任的職位常常就不是一個普通人能夠擔任的。

他們對企業非常熟悉,團隊認同他們,他們有無形的影響力。這些歷史積累,掩蓋了該職位對多種能力的要求。這其實是其他人無法替代的。

(2)另一種是需要幾種矛盾特質的職位。比如說,讓一位營銷總監兼任營銷職能和銷售職能。

其實,銷售更多是推動“物”,就是怎么把產品賣掉,使產品在市場上創造更大的直接成果。其中也包括了產品的運轉、呈現、維護等等。

而營銷真正需要影響的是人,就是影響顧客,包括顧客的需求、認知、購買力等。其中包括了如何了解顧客和市場,挖掘顧客的需求,撬動顧客和社會的認知等等。

如果要求一個人兩方面都非常厲害,結果是兩方面都做得不好,最多都只能取得平庸的表現。

工作要設計得平凡人能做,首先必須確保這項工作是應該做的。然后,對工作進行分析,分解成各種動作,再進行組合,配備相應的工具,設定控制辦法。這樣,普通人通過接受培訓,就可以掌握了。

誰來設計平凡人能做的職位呢?其實,做事的人是最了解工作的,知道關鍵點在哪里,怎么做比較順暢一點。因為這些問題他們可能很早就碰到過、解決過,早就心中有數了、有辦法了。

當然,看到這里,大家可能會有疑問。如果自己設計自己的工作,那么如何評估他的工作績效呢?

其實,如果他的工作是他自己設計的,那么怎么評估這個工作的績效,其實他是最有發言權的,而不是他的上司,不是人力資源部,更不是外部人士。

這么做的目的是“讓平凡人能夠做出不平凡的事情來”。如果工作由員工自己來設計,并且他能夠勝任的,他就會覺得自己是一個有用的人,他的潛能就能夠被激發出來,就可以做出不平凡的事來。

02

第二個原則是職位的要求要高而范圍要廣。

也就是說,合理的職位要對有才干的人具有挑戰性,同時職位的涵蓋很廣,所以他們可以把與任務相關的優勢轉化為成果。

然而許多大型組織的政策卻與此背道而馳,他們的職位設計過于具體,看起來似乎非要經過“特殊設計”和“特殊加工”的人選,才能達成職位的要求。

殊不知我們所能找出的人選,都是普通人。而且,職位的要求往往會隨情況而變動,甚至變動非常劇烈。于是一位本來“絕對適合”的人選,可能忽然間就完全不適合這一職位了。

只有把職位設計得涵蓋較廣,且要求比較嚴格,才能讓人在情況有所變化時能適應新的需求。

這樣做的好處有四點。

(1)人們可以把與任務有關的更多、更好的資源轉化為成果。

這樣可以打破的是職能和部門的邊界,避免本位主義。然后可以從每個職位開始擴展出去,比如部門、事業部等等。這樣可以為實現無邊界組織打下基礎。

(2)檢驗新人。

新人常常說不清楚自己究竟適合做什么,尤其是大學的應屆畢業生。很多大學畢業生,到企業里面做的工作跟所學專業都不一樣,他所學的知識未必適用于現在的工作。

所以,目前安排的職位不一定最適合他,管理者要跟他探討各種可能。如果職位沒有廣闊的空間,或沒有更高的績效要求讓他去檢驗和挑戰,那么很難看出新人真正的長處。

而且還要檢驗新人與組織的價值觀和目標是否一致。哪怕他原來在同行業工作,也未必適合于現在的企業。只有通過這些檢驗,才能最終看出他是不是適合企業。

(3)知識工作者可以通過更廣的范圍,去檢驗自己。

知識工作者的工作及其結果都無法準確地衡量,更不容易量化。只能不斷用不同的工作要求來檢驗。

(4)督促老員工進步。

老員工,由于有經驗、有功勞,很容易驕傲。如果老員工長期不能通過工作取得進步,就會變成“老油條”。其實老員工和企業都不愿意看到這樣一個結果。

把老員工的職位設計好,才能更好發揮老員工的價值。當然,老人發揮價值的方式也許跟年輕人的方式不一樣。老員工完全可以不必朝九晚五地上班。

03

第三個原則,上司和下屬一起進行績效評估,實現更高的要求和更廣的范圍。

傳統的績效評估存在幾個錯誤。

第一,把被評估的員工當作病人,主要看人的不足而不是長處,看他沒有做到什么而不是做好了什么。這樣的評估制度搞錯了目的,用錯了地方,是一種錯誤的工具,是一種惡的制度,揭開了人性的傷疤,釋放了人性之惡。

第二個錯誤,是評估人的潛能。一個人的未來會怎么樣?是無法評估出來的。我們能夠評估的,只有績效。要評估一個人的能力,也必須通過績效來評估。

所以評估潛能是完全不成立的。但是,這不是說人沒有潛能,也不是說不應該關注人的潛能。恰恰相反,應該假設每個人身上都有潛能,并且要發掘潛能。

那具體怎么做績效評估呢?

首先,要確定員工需要為企業做的貢獻,最好是通過《德魯克有效管理20講》中第10講的貢獻研討會來確定,由員工和他的上司一起完成。

依照以下步驟,把員工的實際達成的績效跟應該做的貢獻對照起來。然后,回答以下四個問題。

第一個問題,哪方面的工作,他確實做得很好?

這是在發現員工在某方面的長處。

第二個問題,哪方面的工作,他可能會做得更好?

這是根據確認的長處,探討他未來職位的可能性,有哪些方面可以提高標準,可以擴大范圍。這樣就可以使他的長處得到有效的發揮,對企業的貢獻又更大。

第三個問題,為了充分發揮他的長處,他還應該再學習或獲得哪些知識?這樣自我學習的動力自然就會出來。

這樣的績效評估,跟傳統的績效考核把員工當病人看,盯住他的不足,有什么根本的區別呢?

首先過程是不一樣的,是上司與下屬一起來談,一起從工作績效中發現他的長處,一起來探討未來工作的可能性。這是雙向的,而不是單向的。

其次,大家是為了未來的工作,討論怎么把它做好,這樣大家就能夠共同努力實現。這是面向未來的,而不是糾纏于過去。

第四個問題,你愿不愿意把自己的孩子放在這個員工下面工作?

愿意或不愿意,理由分別是什么?這是看員工在工作中是否正直,是做管理者的基本條件。

04

第四個原則比較簡單,用人所長的同時,必須容人所短。

人肯定都有不足的地方。一種不足不太影響他長處的發揮,就可以用團隊補位,還可能用一些規范、方法作彌補。還有一種不足,確實影響他的長處發揮,就需要補足或改正。

履行這四個原則,一般人都能夠在他原來的工作崗位上,要么范圍更廣,要么要求更高,總之,他為組織作出的貢獻,一定是越來越大。

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